山东省聊城市东阿县生产的东阿阿胶是著名的补血药，在全国享有盛誉。目前中国最大的东阿阿胶生产厂家是山东东阿阿胶集团。在集团属下，有一家上市公司——山东东阿阿胶股份有限公司。这是一家业绩很好的公司，而且在售后服务方面也是做得很好的。在我的面前，就放着一份这家公司给消费者的一封信并附有一张贺年卡，贺年卡上的图像是他们集团文化中心和博物馆的照片，贺年卡上还写道：“感谢您对我公司的支持，在新的一年里，祝您阖家幸福，永葆健康，万事如意。”现在，能与消费者作到这样沟通的企业还真不多。这家公司是常年坚持这样做的，他们可以说是真诚地希望得到消费者的反馈意见。东阿阿胶这一品牌是古老的，并不是现在的公司创造的，但是，这一品牌在现代生活中仍是熠熠生辉却是他们现实的努力结果，是新一代的东阿人对祖国、对人民的奉献。保护东阿阿胶这一传统品牌，使之更好地为人类健康服务，是山东东阿阿胶集团的企业宗旨，也是全国人民的希望。因此，我们有必要对这一著名的传统医药品牌进行相关的分析和介绍。

一、目前东阿阿胶的基本情况

全面建设小康社会奋斗目标的提出，对于医药保健品行业，对东阿阿胶来说，是一个难得的历史发展机遇，未来东阿提供了巨大的市场舞台和发展空间。随着小康社会目标的逐步实现，人民群众的生活质量和健康需求将会大幅提高，健康保健需求升温变旺，给医药保健品市场的发展壮大，创造了前提条件，提供了根本保证。

东阿阿胶现有的产品特点来分析，我们将面临日益壮大的补血、补钙、抗衰老市场和增强免疫力等宽广的市场空间和消费群体。

东阿阿胶们面临的是经济全球化、国内国际市场一体化的时代和经济大环境。人民群众的医疗保健需求增长和医药保健品市场的发展不仅仅是量的扩大，更是质的提高。人民群众的生活方式正在发生根本的转变，国外先进的消费观念和消费方式必然会影响到国内的市场和消费群体，国外大量的现代化医药保健品也将会涌入国内市场。应对这一时代的挑战，我们传统医药企业必须迅速提高核心竞争力，对于东阿阿胶来说，就是要以传统阿胶为资源，实施“阿胶二次开发”中药现代化，用现代医药理论和手段，基因工程等高新技术破解传统阿胶补血、止血、补钙、抗衰老、抗休克、预防癌症、增强免疫力等功能和机理，找出其有效成份，开发出功能成份确切剂型先进的现代阿胶新品，这样才能进入国际医药保健的主流市场，同时适应消费趋势逐步国际化的国内市场。现在，利用基因工程技术已在阿胶促进白细胞增长、预防癌症、鉴别原料真伪等方面取得了重大突破。并且已通过了ISO900。系列国际质量体系、ISO14000环境体系认证，实施了集ERP、电子商务、办公自动化于一体的信息现代化工程，正在建立覆盖全国的自有营销网络，建立了博士后工作站、北京研发中心、上海阿华生物技术研究所等一批研发机构。今后我们要以更宽的视野，更大的力度整合资源，最大限度地利用全球资源，开拓国际市场。与时俱进，开拓创新，真抓实干，才能在参与世界性产品产业调整与分工中，发展民族医药产业，做大做强“东阿”品牌。

二、东阿阿胶需要改进的方面

东阿阿胶这一品牌可以说做得很好了，但是，从消费者的角度看，也不是没有不可再改进的地方。下面，我们仅就目前情况谈3个需要改一改的方面。

1、“一掰就碎”的提示语让人看不懂

东阿阿胶的包装是很典雅的，也很精美，上面介绍了东阿阿胶的历史、性能及服用方法，同时还特别标识了4个字——“一掰就碎”。别的都能让人理解，就是这4个字是让人费解的。不用说是新客户，就是年年月月服用阿胶的人，对此也难以理解。

首先，这“一掰就碎”是想告诉消费者什么意思不清楚。阿胶是很硬的物品，为什么要一掰就碎呢？如果是消费者食用时需要将阿胶弄碎，那为什么厂家不直接将阿胶弄碎了售给消费者，而非要消费者自己去掰呢？事实上，阿胶是掰不开的，厂家告诉人们可以一掰就碎，是因为厂家在每块阿胶的后面划了3道线，即有3个刻纹，根据这3个刻纹，消费者可以掰开阿胶，将一块阿胶掰成4小块，但显然这是掰成4小块，而不是不成规矩的掰碎。如果包装上的说明是告诉人们阿胶一掰就全成碎片，那是与实际不符的，恐怕也不是厂家的意思。所以，为什么不能将意思写清楚一些，比如写成“后有刻线，按线掰开”也是可以的。或是，不写也行。问题就是写了一个“一掰就碎”让人实在不懂是什么意思。

其次，虽然写上了“一掰就碎”，但有的时候，使很大的劲也掰不开，不得不借助于工具才能将阿胶搞开。不知道阿胶集团的领导们是不是天天服用阿胶，我想应该是天天服用的，不能说光让别人用，告诉别人怎么怎么好用，而自己不用，若自己不用，其实是说明不好用的，我认为阿胶集团的领导们应该是每天用的，就像酒厂老总们是天天喝自己厂的酒一样，因为阿胶确实是好的补品，是有益于健康的药，但不知阿胶集团的领导们是不是会遇到掰不开的时候，反正我是经常遇到这种情况的。也许，阿胶集团的领导们用的阿胶与我们用的不一样，可能都是一掰就开的。如果那样的话，这些产品还是应改进的，不能说自己用的就合格，就可兑现能掰开，而市场上销售的阿胶就不能保证做到这一点。所以，在不是每件产品都能保证“一掰就碎”的情况下，写上“一掰就碎”这4个字，真是让人更加不为理解，不知为什么厂家要写上这4个字，更不知为什么这4个字不能兑现。遇到这种情况，有人就会说，这或许是厂家在与自己开玩笑吧！

2、阿胶应做成巧克力的形状才能更好地打开市场

现在的阿胶，除了口服液和颗粒状的，都还是传统的面孔，每个重31.25克的长条块。这些块掰开成4小块，每小块约重不到8克。说明书上要求人们烊化服用，“每次”3至9克。这也是让人不明白的，这个“每次”是我加上的，说明书上本没有，我理解大概应是“每次”这些。问题是，每次若服3克，怎么计量？每次若服9克，又怎么掰？而我每次事实上只能吃一小块，即每次约8克。如果这样做产品，每个重31.25克不能变的话，那就是让传统给限制死了。阿胶集团实际上天天都在征求意见，但这些多不是征求意见的事，而是自己就应该改进的问题，不然，别人提了意见也不会接受的。从本质上说，这仍然是缺乏市场开拓能力的表现，是脑筋太死的表现，是不会做生意的表现。要知道，打开市场，应从方便消费者角度去考虑。因而，我们就此提两条建议。

第一，不要再提烊化服用，应直接提用口含服。将阿胶化开，再吃，是很费事的，这样费事的作法，只有病人能接受，吃保健品的人是无法接受的。而且，化开阿胶，不论用什么器皿，至少要沾在器皿上一点点，这也是一种浪费。这种既费事又浪费的服法至今当作传统在延续，没有改变。这就是缺乏创意了，没有从实践出发去改进。依笔者的经验，阿胶的最好的服用方法是含服，即放在嘴里，让阿胶一点点地化，一小块约8克重的阿胶，大概可含20分钟左右就化光了，这样既消磨时间，又不浪费阿胶，并且很省事。所以，我们认为，提倡含服阿胶，才是真正打开阿胶作 为保健品市场的关键。因为只有服用省事，又有趣味，像含糖果那样，这种老的传统补品才能为最广大的人群接受。

第二，阿胶应做成各种巧克力糖果状，这样既美观，又便于消费者服用。现在一掰成4小块的阿胶含服是比较困难的，因为四楞四角放在嘴里很不舒服，除非化了一会儿，小了一点儿才比较好含。而且，嘴小一点儿人似乎整小块是不能放进嘴里的，尤其是女士们可能很少有能一下子将约8克重的阿胶放进嘴里。那么放一半，剩下的一半放在哪里也不卫生，或者说，也不方便。所以，如果能像巧克力那样，做成各种形状，不要有太利的楞角，那样人们服用就很方便了。可以做成3克、5克、6克等等重量的小块，再加上包装，会一下子打开更大的市场的。补血主要是女性，喜爱嘴里有零食的也是女性，将阿胶做成巧克力状，让女性含服，一定会赢得广大女性的喜爱。

3、不要计分打折，应该直接给消费者实惠

现在，像阿胶集团的售后服务做得这样好的公司是少见的。不论是谁，作为消费者，接到阿胶公司的信都会是很感动的。但是，阿胶公司给消费者开出的优惠条件确实也是够让消费者麻烦的。公司通知，消费者每买一盒阿胶，都可将产品包装盒上的商标和品名剪下来，夹在信封中寄给公司，还要注上地址、身份证号，这样才能计算积分，不同积分的顾客，在办理邮购时，可以依据积分，享受不同程度的优惠。这是什么意思呢？就是说：一来消费者要很麻烦地往回寄包装盒的一部分，这增加消费者的成本不说，还将不寄不优惠的责任推给了消费者。再是消费者麻麻烦烦地寄了之后也还不能得到优惠，因为要得到优惠还必须再向阿胶公司邮购时才能得到，不向阿胶公司邮购就什么优惠也没有，寄了包装盒剪片也白寄。消费者不在本地购买阿胶，还要冒一定的风险向阿胶集团去邮寄，这本身是有违常理的。如果都邮购，那还要本地药店干什么，如果不邮购，那阿胶公司的优惠不是白说了吗？

也许，阿胶公司就想造成这样一种后果，既许了愿，又不必向更多的消费者兑现，相信少数享受到优惠的人总是有的。不过，这样一来，阿胶公司的优惠就显得是很不诚恳了。目的是达到了，但效果肯定也是会伤及阿胶公司的荣誉。现在，有一些厂家里很有一些聪明的人会给公司出这主意和那主意，阿胶公司的优惠就不知是哪一位出的主意，这确实不是什么好主意，或者说是一种小心眼小聪明的表现，不像是山东人的豪爽之气。如果能接受的话，建议阿胶公司改掉这些小把戏，不要逗引消费者。阿胶公司愿意让利于消费者，就请直接在价格上让一让，若不想让价，那保持原价也可以，买阿胶的人是需要这种药，不会为一点点优惠而吸引，不会在乎那一点点看得见而很不容易得到的折扣优惠，要知道，要真想兑现折扣，至少要跑3次邮局：一次去寄包装盒，一次去寄邮购款，再一次去取寄来的阿胶，这样太麻烦。不如利用公司网站，开展B2C业务，方便顾客。

东阿阿胶享有盛名，在中国有庞大的消费群支持。东阿有积极影响消费者的元素，也有消极部分。希望通过以上的分析以及建议，能给东阿一点帮助。以下是关于影响消费者购买的图表分析：

 

	结果利益	过程利益
功能利益	补血、止血、补钙、抗衰老、抗休克、预防癌症、增强免疫力	气色好转、抽筋现象消失、皮肤恢复弹性、精力旺盛、感冒减少了
体验利益	强健体魄、健康身体	“一掰就碎”、易溶化
财务利益	减少看医生成本	优惠积分、多买多送、用量少效果好
心理利益	健康的身体更自信、更快乐	健康的人也是更有魅力的

 

      企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

 

    一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

 

(一) 企业领导人的高度文化素养

    海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

    1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

    2.自信及坚韧不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

    3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

    4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他们后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向。李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细琢磨，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

    5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。三位企业家的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

 

    （二）高度重视企业文化的建设

 

    张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，《海尔报》不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，《海尔报》揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

 

    联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

 

    TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

 

    从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

 

    （三）在发展中形成的企业文化体系

 

    海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

 

    海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔的用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：只要比竞争对手高半筹；海尔的市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

 

    联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

 

    TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

 

    （四）文化与战略的配合

 

    企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

 

    联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

 

    海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98年－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。

 

    TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，规划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

 

    （五）建设学习型组织

 

    一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓。而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

 

    二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

 

    企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

 

    海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

 

    TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

 

    而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化的建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

 

    任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。

 

    三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

 

    海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城掠地，弘扬中国民族精神。在此，用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”

 

    中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。

望各位捧场~~~~~~~~~~~~~